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将“反常识”变为“常识”——丰田生产方式
发表时间:2021-07-16     阅读次数:     字体:【
“看板”的第一条使用规则是“后一道工序要到前一道工序领取产品”。我在前面已经谈到,这是把事情倒过来看的思路。我们可以说它是一种超常识,或说是从反常识的视角和需求所导引出来的。

要实行“看板”的“第一条规则”,单凭已有的知识去理解是行不通的。

企业的最高领导人必须进行思想革命,下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力,需要勇气。尽管如此,为了实现丰田生产方式,必须有一种决心。

我是在二战期间的1943年从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来,我创造了丰田生产方式,并一直是推行这个体系的急先锋。

现在社会上关注丰田生产方式了,而在当时人们并不清楚这怎么一回事,都认为丰田生产方式是乱弹琴。然而,我一直以自己独特的“大野方式”坚持着、摸索着。在这期间,我也并非没有失去过信心,但在理解我的人的支持下,我终于摆脱了困境,进入一 个崭新的时期。

也许这是一种冒昧的说法,那就是丰田生产方式的形成,同我在丰田汽车工业公司里的责任的扩大是相吻合的。

1949年至1950年间,我担任了总公司工厂机械车间的负责人,首先开始向“准时化”发起挑战,为了实现流水线生产,我变换了机器的布置,使每个作业员能够操作三四台机器,也就是向多工序操作发展。后来,随着我权限的扩大,确实充分运用了权限,扩大了丰田生产方式的实践范围。

在此期间,大胆实践对我来说是想改造旧体系(以往保守的生产方式),尽管周围的人认为我是在蛮干,丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采取支持我的态度,这不能不让我十分感激。

为什么在谈“看板”的第一条规则时,话题又转到企业的最高领导层呢?这是由于“后一道 工序在需要的时间,到前一道工序领取需要的数量和需要的零部件”这一规则在实行的时候,如果弄得不好,可能会动摇整个企业的基础。

后一道工序到前一道工序领取零部件”,从生产现场的状态来看,就是所需要的东西,在所需要的时刻,以所需要的数量准确无误地到达生产线所需要的地方。但是,对前一道工序来说,这等于否定长期以来所使用的“日程计划表”。对事先未通知就要领取零部件的那种心理上的逆反,生产现场是极不易改变和消除的。而且,在专用生产线以外的场合,只生产领来的零部件,生产程序无论如何也得改变。人们一般认为,在各道工序集中起来生产是合算的。但是,在这样集中生产很多A零部件的过程中,便可能发现误了B零部件的生产,造成B零部件短缺而满足不了生产现场需求的现象。于是,新的需求便会产生。因此,要尽量缩短变换生产程序的时间,缩小批量。

传统生产模式最大的问题是,领件的一方是将同一类的零部件汇总起来一并领走。这样,前一道工序就可能会出现缺货。这时即使想通过库存补上缺货,有时也会因为事先不认识需要领走的是哪个零部件,而不得不在仓库中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的“前一道工序”都这样干,那么工厂便会到处需要仓库。所以,实现后一道工序去前一道工序领零部件,既是改变前一道工序的生产方法,也是改变后一道工序的生产方法。对于实行由后一道工序向前一道工序领取零部件的办法引起的各种问题,我都一一耐心地解决了。这些都是一些新的尝试,没有蓝本可以借鉴。在实行过程中究竟会出现什么问题,多数情况不经历是不会知道的。所以当时每天的工作都很紧张,做了再改,改了再做。就是这样,我在公司内推广了“后道工序向前道工序领件”制度的新实验。实验期间,我们不以外部加工订货为对象,我想若新的运作方式出现问题,在公司内部相对容易解决。

运用这种方式到外部协作企业的零部件订货上是从1963年开始的,这前后足足经历了近 20年的时间。正因为“准时化”使工作做得得心应手,近来才会经常听说,某实力雄厚的车身制造厂要求他们的协作企业按“准时化”的原则交货!如果不改变自己公司内部的生产方式,只在外部协作企业的合作上应用“看板”,“准时化”便会马上变为掣肘,失掉它固有的作用而变成另一性质的东西。

所谓“准时化”,就是将所需要的零部件,在所需要的时间,以所需要的数量及时地到达生产线所需要的位置。这是一种理想的生产体系。但是,作为底盘厂家只让协作厂家做到这一点是不够的。丰田生产方式的采用.就是要对现有的生产体系进行全面的革新,因此,一旦开始丰田生产方式就要下定决心坚定不移地进行下去。

老李点评

绝大数多数的中国企业基础工作不扎实,比如定额不准、设备不稳、人员波动、异常情况较多,在五年之内不需要考虑看板管理,更多的应该向连恩学习从丰田引入的精益流程和数字化生产体系。

 
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